top of page

Wat deel je wel en wat deel je niet met je team?

Tijdens één van de laatste supervisiebijeenkomsten die ik begeleidde kwam de vraag naar boven wat je wel en wat je niet deelt met je team als leidinggevende. Zoals zo vaak is er ook hier geen eenduidig antwoord. Veel is afhankelijk van waarover het gaat en waartoe het delen dient. We waren het erover eens dat je als leidinggevende gerust wel je emoties kan delen, dat toont dat je ‘geraakt’ wordt en dat maakt je menselijk. Je geeft je medewerkers hiermee de boodschap dat we onze emoties niet zomaar kunnen uitschakelen gewoon omdat we toevallig aan het werk zouden zijn. Meer nog, je kan als leidinggevende tonen hoe je emoties op een gepaste manier kan inbrengen. Door bijvoorbeeld een en-en boodschap te gebruiken: “ik vind het belangrijk dat jullie weten waarom ik vandaag minder bereikbaar of aanspreekbaar ben en net daarom deel ik graag met jullie hoe ik me voel bij het bericht dat …”. Je zet de samenwerkingsrelatie hierbij voorop door aan te geven hoe je deze ziet en waarom het belangrijk is dat je daarom je overheersende emoties deelt.


Objectieve feiten die sowieso wereldkundig gaan worden, deel je best ook, ook als het bijvoorbeeld om besparingen of stopzetten van samenwerkingen gaat. Ook hier kan je een gepaste manier van communicatie vinden die verder bouwt op de manier van werken die je in je team gewoon bent, bijvoorbeeld: “we hebben om die en die reden beslist om de samenwerking met onze leverancier stop te zetten. Ik vind het belangrijk dat jullie mee na kunnen denken over hoe we het best onze werking verder kunnen zetten nu we niet langer op hen kunnen rekenen.”


Wanneer het echter gaat over delicatie informatie zoals budgetten, het ontslag van medewerkers of het voortbestaan van (een afdeling van) de organisatie, is enige voorzichtigheid geboden. Soms heb je als leidinggevende de nood om te ventileren, maar houd daarbij rekening met de mogelijke impact van je boodschap. Als het de onrust in je team vergroot zonder dat het delen van de boodschap een sterke meerwaarde heeft, houd deze dan voor jezelf en ventileer bij naaste collega’s met een zelfde mandaat of zoek iemand ‘buitenhuis’ bij wie je dit in vertrouwen kan brengen, bijvoorbeeld een coach. Spreek samen met het leidinggevend kader duidelijk af wat je wanneer aan wie brieft, met de gulden regel ‘dezelfde communicatie op hetzelfde moment aan dezelfde groepen van mensen’. Op deze manier voorkom je onevenwichten en het gevoel dat mensen zich onheus behandeld voelen. En tracht daarbij zowel realistisch als hoopvol te zijn. Niemand is gebaat met valse hoop, maar geen hoop neemt alle motivatie weg...





Wat dan als mensen wel doorhebben dat er iets leeft, maar je nog niet kan of mag communiceren? Wees dan eerlijk en zeg dat je nog niet meer kan zeggen dan wat je nu deelt. Ook hier doet een correcte en tegelijkertijd menselijke boodschap wonderen: “ik wil eerlijk en open met jullie zijn en ik vind het ook zelf lastig dat ik niet meer kan zeggen. Toch kies ik ervoor om te wachten tot ik de nodige informatie heb waar jullie iets aan hebben. Ik beloof dat ik jullie op de hoogte breng zodra dat kan”. Er bestaat geen perfectie in deze, en het is steeds zoeken naar de juiste balans tussen delen en niet-delen. Een kleine troost: mensen waarderen het erg als je correct en menselijk communiceert, ook al is de boodschap zelf hard en cru.

220 weergaven0 opmerkingen

Recente blogposts

Alles weergeven
bottom of page